Erfolgreich mit Scrum - Einflussfaktor Personalmanagement

Posted by Matthias Günther
  • p 5: Scrum ist ein Managenentprozess
  • p 6: innerhalb des Regelwerkes kann frei entschieden werden
  • p 7: agile Methoden ziehen Unverhersehbarkeiten mit ein und vertrauen auf kreative Anpassungsfähigkeit statt vorgegebene Prozesse
  • p 8: agile Methoden nicht den Entwicklungsprozess sondern das Produkt in Einzelschritte => Sprints
  • p 10: TPS (Toyota Production System) => kombiniere Massenfertigung mit Qualität der Werkstattfertigung
  • p 10: Säulen des TPS
    • Jidoka: Qualität schon im Produktionsprozess, d.h. sobald Fehler im Produktion wird Arbeit unterbrochen und Fehler behoben
    • Just in Time: nur machen was gebraucht wird, und zwar zu benötigten Zeitpunkt in der genau richtigen Menge
  • p 11: Toyota sieht Standardisierung als Gefahr für neue Ideen, deswegen werden unerreichbare Ziele gesetzt => sie lassen Gegensätze zu
  • p 11 - 12: Prinzipien von Scrum
    • Produktentwicklung statt Projektmanagement: Projektmanagement definiert im Jetzt ein Endzustand, der das Ergebnis in eine Zukunft stellt, die sich zwischen Jetzt und Zukunft bereits geändert hat
    • Managementframework statt Entwicklungsmethode
    • Product Owner statt Projektmanager
  • p 13-14: Scrum Org Prinzipien:
    • kleine, selbstorganisierte, cross-funktionale Teams
    • Arbeiten nach dem Pull Prinzip => Team beschreibt, wieviel Arbeit es machen soll
    • timeboxed => quasi die Sprintdauer
    • potential shippable code am sprintende
  • p 14-15: Scrum Rollen
    • Team => Lieferanten
    • Product Owner => Visionär
    • Scrum Master => Change Agent (arbeitet daran, dass Schwierigkeiten, Blockaden und Probs, die das Team aufhalten, gelöst werden; ist nicht weisungsbefugt, sorgt für Einhaltung des Scrumprozess)
  • p 15: Scrum auf strategischen Level
    • Vision
    • Backlog
    • Priorisieren
    • Estimation
    • Geschätztes und periodisiertes Product Backlog
    • Velocity bestimmen => Kapazität, wie schnell ist ein Team im Sprint
  • p 16: Scrum auf taktischen Level:
    • SP1: Anforderungen erfassen
    • SP2: Design und Planung
    • Daily: Wer übernimmt welche Aufgaben, welche Blockaden gibt es
    • Estimation Meeting: Vorausplanen und Schätzen, neue Prio und neue Stories ins backlog
    • Sprint Review: Resultate präsentieren
    • Retro: sich ständig verbessern, Arbeitsprozesse, Results aus Retro werden im Impediment backlog festgehalten
  • p 20: Change Management: sind Maßnahmen, Aufgaben und Tätigkeiten im Sinne der Organisationsentwicklung, die notwendig sind, um in einer Org neue Strategien, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen einzuführen und zu verankern
  • p 20: Scrum drängt mit seiner Veränderungskraft in alle Bereiche eines Unternehmens
  • p 22: wichtigste Erkenntnis aus Marketing: ein zufriedener Kunde gibt seine positiven Erfahrung mit einem U durchschnittl. an max. zwei Bekannte weiter, unzufriedener Kunde gibt seine Meinung an acht bis zehn Leute weiter
  • p 25: Scrum definiert Rollen mit Verantwortlichkeiten
  • p 30: eine tatsächlich agile Organisation ist eine permanente Projektorganisation, in der Menschen miteinander arbeiten
  • p 32-33: Scrum Rollen
    • Product Owner:
      • Zuständigkeiten:
      • Planung & Lenkung der Produktentwicklung aus Businesssicht
      • Schnittstelle zum Kunden
      • Kommunikation der Produktvision
      • Verantwortlichkeit für den Projekterfolg
      • Karriere: Rolle ist keine in sich geschlossene Daueraufgabe, sondern eine Zusatzqualifikation, z.B. im Produktmanagement
      • Führungsaufgabe:
      • Vision, Ziel, Emotion
      • Unterstützung, Restriktion
      • Kunden-, Business- und Ergebnisorientiert
      • keine disziplinarische Führung
    • ScrumMaster:
      • Zuständigkeiten:
      • Implementierung und Etablierung des Scrumprozesses + Mindset
      • Hindernisse entfernen
      • Begleiten des Teambuildings-Prozesses
      • Einhaltung der Prozesse
      • Schutz des Teams vor unkontrollierten externen Eingriffen
      • Karriere: Starker Fokus auf Entwicklung von Führungsqualitäten „ohne Autorität“ macht vom Junior zum Senior
      • Führungsaufgabe:
      • Coach, Change Agent
      • Moderator, Konfliktmanager
      • Fachliche Unterstützung, Teamentwicklung
      • keine disziplinäre Führung
      • keine Leistungsbeurteilung der Teammitglieder
    • Team:
      • Zuständigkeiten:
      • Produktlieferung
      • Qualitätsverantwortung
      • zielorientierte Entscheidungen
      • Selbstorientierung
      • Karriere: Wahl zwischen fachlicher Laufbahn, Führungslaufbahn oder lateraler Führungslaufbahn (ScrumMaster)
      • Führungsaufgabe:
      • Peer-to-peer Führung
      • teaminterne Konfliktlösung
      • mitentscheidung bei Aufnahme von neuen Teammitgliedern
      • wechselnde, situativ sinnvolle Führung durch einzelne Teammitglieder in bestimmten Fragen
    • Teamleiter:
      • Zuständigkeiten:
      • nötige Infrastruktur bereitstellen
      • strategische Planung, Personalplanung
      • Führungsaufgabe:
      • Personalplanung
      • Personalauswahl
      • Netzwerkaufbau
      • Disziplinarische Führung der einzelnen Teammitglieder
      • Weiterentwicklung der einzelnen Teammitglieder
      • Talentmanagement
  • p 36: Scrum folgt der Theorie Y nach McGregor (Mensch motiviert sich selbst, übernimmt Selbstverantwortung und Initiative, ist leistungsbereit und hat hohe Kompetenz zur Lösung organisatorischer Probleme
  • p 43: hochtalentierte Menschen bleiben im U, indem sich Möglichkeiten für ihre fachliche/persönliche Weiterentwicklung sehen
  • p 46: was ein ScrumMaster nicht macht:
    • Entwickung
    • Sprintziele sicherstellen
    • Team kontrollieren
  • Kompetenzprofile PO
    • fachlich: Produkt, Markt, Branchen-Know-How, BWL, Projektmanagement
    • methodisch: Produktentwicklung, Selbstführung, Führungsinstrumente
    • sozial: Konfliktmanager, Empathie, Begeisterungsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit,Organisationstalent, Überzeugungsfähigkeit
    • pers. Kompetenzen: Selbstdisziplin, Integrität, Kritikfähigkeit, Selbstreflektion
  • Kompetenzen SM: muss Scrum beherrschen und weitergeben können
    • fachlich: Change Manager, Teamentwicklung, Führungs- und Managementkompetenzen
    • methodisch: Scrum-Methoden, Moderationstechniken, Selbstführung, Changemanagement
    • sozial: Konfliktmanagement, Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Begeisterungsfähigkeit
    • pers. Kompetenzen: Selbstdisziplin, Integrität, Kritikfähigkeit, Selbstreflektion
  • p 54: Talentpipeline: immer gucken, auch wenn kein Bedarf ist, „ time to hire“ für frei werdende Stellen durch Netzwerke verkürzen
  • p 55: Übersicht zur Einstellungsfilter
    1. Bewerber genauestens checken
    2. Selbstdarstellung des Us
    3. Vorstellungsgespräche an ungewöhnlichen Orten/Zeiten
    4. Hausführung => wer sind wir
    5. Partneranalyse => wer bist du, wer sind wir?
    6. Persönliches Gespräch (Sympathie, leuchtende Augen)
    7. Arbeitsprobe
    8. Telefonische Auskunft beim vorigen Arbeitgeber
    9. Mittagessen mit anderen Mitarbeitern
    10. Arbeitsvertrag und Probezeit
  • p 59: Praxistipps zur Mitarbeiterintegration
    1. Der erste Tag: Führungskraft und SM helfen dem MA wo es geht und erklären alles
    2. Klare Ziele für die Probezeit festlegen
    3. SM: erklärt den Scrum Prozess und räumt impediments für den neuen MA aus dem Weg
    4. Ende der Probezeit: Party
  • p 65: Herkunft des Wortes Talent: ist Gewichtseinheit von 26 kg aus dem lateinischen oder die größte Münzeinheit im Wert von 6000 Drachmen. Laut Bibel ist es ein Synonym für Begabung und Glaube zu interpretieren
  • p 66: für U und MA ists gut, wenn MA seine Talente einsetzen und weiterentwickeln kann, sonst entsteht Frust
  • p 69: Ursprung Coach: ungarische Stadt Kocs hat gefederte Kutschwagen produziert und Grundeigenschaft einer Kutsche ist der Transport von Gütern oder Menschen von A nach B und im überragenden Sinne stimmt ja auch die Wortbedeutung
  • p 70: Scrum stellt das Team konsequent in den Mittelpunkt aller Überlegungen
  • p 74: Talent Rentention
    • totale Freude über neuen Job, starke Kommunikation im sozialen Umfeld
    • eine Hand wäscht die andere: U hat die gleichen Probleme wie das andere davor, man brauchte halt, um seine Brötchen zu bezahlen
    • tiefgehende Partnerschaft: Mitarbeiter kann seine Talente voll entfalten und ist tipmotiviert
  • p 75: Wann bleiben MA: Freundschaften, Technologische Möglichkeiten, Weiterbildungsmgl.
  • p 77: 12 Fragen, die man sich stellt, warum man im U bleibt
    1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
    2. Hab ich Zeugs, um Arbeit leisten zu können?
    3. Kann ich jeden Tag das tun, was ich am besten kann?
    4. Habe ich in den letzten sieben Tag Lob und Anerkennung für meine Arbeit bekommen?
    5. Interessiert sich mein Vorgesetzter oder andere Person für mich
    6. Gibt es jemanden, der mich bei meiner Entwicklung unterstützt und fördert?
    7. Hat meine Meinung und Vorstellung Einfluss?
    8. Geben mir die Ziele und U-Philosophie das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?
    9. Streben meine Kollegen nach hochqualitative Arbeit?
    10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?
    11. Hat jemand in den letzten sechs Monaten mit mir über meine Fortschritte gesprochen?
    12. Hatte ich bei der Arbeit die Chance, was neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln?
  • p 85: Scrum flow: Plan-Do-Check-Act
  • p 99: Agile Mindset
    • Fokus auf Team
    • ständige Verbesserung
    • Selbstverantwortung durch Commitment
    • intrinsische Motivation
    • kurzfristige Ziele in einem langfristigen Rahmen
    • Feedback
    • ständige Kommunikation
    • Offenheit
    • rasches ausräumen von Impediments.
  • p 100: um an die Spitze zu kommen, ist ständiges Feedback notwendig
  • p 102: Mitarbeitergespräche mit einzelnen Mitarbeitern
    • Leute wollen wissen, wie sie sich persönlich weiterentwickeln können
    • Weg des MA gehört auch zum Weg des Teams
  • p 103: Leistungsbewertung mit 360 Grad Feedback (alle im U geben Feedback zu bestimmten Punkten, damit sich Führung Bild vom MA auch aus Sicht anderer Abteilungen machen kann), 180 Grad Feedback (werden nur Teammitglieder mit einbezogen)
  • p 105:
    • Feedback: verwertbare, neutrale Information für das weitere Vorgehen
    • Lob: hat potential, uns intellektuell wie emotional abzulenken
  • p 107: Kritik ist keine Beschimpfung, sondern eine deutliche Benennung von Missständen
  • p 107: Tipps zum Ausüben von Kritik
    • Personen nie selbst in Frage stellen, denn Gegenstand der Kritik sind Handlungen und Verhaltensweisen, die in Zukunft vermieden werden sollen
    • Kritik wirkt am besten , wenn es zeitnah geübt wird, aber erst, wenn der Ärger verflogen ist
    • Kritik besteht zum größten Teil aus subjektiver Wahrnehmung
    • Kritisierte muss die Möglichkeiten haben, ihr Verhalten selbst zu beurteilen
    • wenn Kritik vorbei ist, dann ists vorbei, keine weiteren Sticheleien zu einem solchen Thema
  • p 107: „Die Dosis macht das Gift“ Paracelsus
  • p 108: Zielvereinbarungen als Mittel zur Motivation und Sinnstiftung um besser im U eingebunden zu sein
  • p 114: SOFT Analyse: als Überlegungen zum Performanceverbesserungen. Situation (viele Bugs), Objektives (keine Fehler im Code), Fears (wir werden am Ende sehr viele Bugs lösen müssen), Theras (wir können den releasetermin nicht halten)
  • p 123: 6 Faktoren stehen der intrinsischen Motivation der Menschen im Wege:
    1. Bewertung
    2. Überwachung
    3. fixe Belohung
    4. Wettbewerb
    5. eingeschränkte Wahlmöglichkeit in der herangehensweise an ein Prob.
    6. extrinsische Orientierung
  • p 126-128: Immaterielle Arbeitsbedingungen -sustainable pace => nachhaltige Geschwindigkeit
    • Gestaltung des Arbeitsplatzes
    • Urlaubsregelung
    • Weiterbildung & Dienstreisen
  • p 129: Planung eines Vergütungsmodells: Bezahlen Sie MA gut, fair und tun sie alles, um Geld aus dem Kopf der MA zu bekommen
  • p 131: incentives sind Einmalzahlungrn in Form von Geld- und Sachprämien
  • p 131: Benefits: sind freiwillig vom U angebotene Gehaltsbestandteile
  • p 143: Millenials: Generation der ab 1980 geborenen Menschen die nicht mehr mit der Annahme leben, ihr Leben in ein oder zwei Unternehmen zu verbringen
  • p 145: Management und SM müssen auf Wissensverteilung achten
  • p 160: Trennungsgespräch in vier Runden
    1. Einleitung ohne Smalltalk, Überbringen der eindeutigen Trennungsbotschaft
    2. Trennungsbegründung auf Basis einer schlüssigen Faktenlage
    3. Umgang mit Reaktion (Schock), Verständnis zum Ausdruck bringen
    4. Abschluss des ersten Gesprächs und Vereinbarung für Folgegespräch für etwaige Verhandlungen
  • p 167: In vielen Us herrscht Führungs-Vakuum
  • p 168: situatives Führen: Ist Abkehr von Anordnung, Kontrolle und Macht, da dies das kreative Potential von MA in einer wissensbasierten Org. unterbindet sowie die instrinsische Motivation hemmt. Es kann entweder ein aufgabenorientierter (detaillierte Anweisung und Formulierung klarer Anweisungen) oder personenbezogen (Feedback, Ermunterung)
  • p 169: vier Führungsstile:
    1. telling: niedriger Reifesgrad MA braucht starken aufgabenorientiert und weniger beziehungsorientierter Führungsstil
    2. selling: geringe bis mäßiger Reifegrad MA stark aufgabenorientierten und starke beziehungslos. Führungsstil, MA müssen überzeugt werden
    3. participating: mäßige bis hohe Rede MA Führung Fokus auf mitarbeiterbezogene beziehungsorientierte Führung im Sinne das der MA an Entscheidungen teilnimmt
    4. delegating: sehr hohen Reifegrad der MA, brauchen keine detaillierten Anweisungen mehr, d.h. Führungskraft kann Verantwortung an MA abgeben
  • p 171: Aufgaben einer Führungskraft: Menschen fördern, Systeme erzeugen, Delegieren, Kontrollieren, U-Zweck erfüllen
  • p 171: Scrum Werte nach Ken Schwaber:
    1. Commitment
    2. Fokus
    3. Offenheit
    4. Mut
    5. Respekt
  • p 177: Kernaufgabe des SM
    • Produkt. steigern
    • Kämpfe gegen Probs. des Teams (dazu braucht er wachen Verstand und wilde Entschlossenheit)
    • jeder Tage ist eine Chance für Veränderungen zur Verbesserung der Situation
    • Erzeugung eines optimalen Raums zur Entfaltung seines Teams
  • p 192: Fähigkeiten eines agilen Us:
    1. Wege der system. Problemlösung
    2. Experimentieren mit neuen Ansätzen
    3. Lernen aus Vergangenheit
    4. Lerne aus Erfahrungen und best practices ander Us
    5. schneller und effizienter Wissenstransfer innerhalb des Us