p 6: innerhalb des Regelwerkes kann frei entschieden werden
p 7: agile Methoden ziehen Unverhersehbarkeiten mit ein und vertrauen auf kreative Anpassungsfähigkeit statt vorgegebene Prozesse
p 8: agile Methoden nicht den Entwicklungsprozess sondern das Produkt in Einzelschritte => Sprints
p 10: TPS (Toyota Production System) => kombiniere Massenfertigung mit Qualität der Werkstattfertigung
p 10: Säulen des TPS
Jidoka: Qualität schon im Produktionsprozess, d.h. sobald Fehler im Produktion wird Arbeit unterbrochen und Fehler behoben
Just in Time: nur machen was gebraucht wird, und zwar zu benötigten Zeitpunkt in der genau richtigen Menge
p 11: Toyota sieht Standardisierung als Gefahr für neue Ideen, deswegen werden unerreichbare Ziele gesetzt => sie lassen Gegensätze zu
p 11 - 12: Prinzipien von Scrum
Produktentwicklung statt Projektmanagement: Projektmanagement definiert im Jetzt ein Endzustand, der das Ergebnis in eine Zukunft stellt, die sich zwischen Jetzt und Zukunft bereits geändert hat
Managementframework statt Entwicklungsmethode
Product Owner statt Projektmanager
p 13-14: Scrum Org Prinzipien:
kleine, selbstorganisierte, cross-funktionale Teams
Arbeiten nach dem Pull Prinzip => Team beschreibt, wieviel Arbeit es machen soll
timeboxed => quasi die Sprintdauer
potential shippable code am sprintende
p 14-15: Scrum Rollen
Team => Lieferanten
Product Owner => Visionär
Scrum Master => Change Agent (arbeitet daran, dass Schwierigkeiten, Blockaden und Probs, die das Team aufhalten, gelöst werden; ist nicht weisungsbefugt, sorgt für Einhaltung des Scrumprozess)
p 15: Scrum auf strategischen Level
Vision
Backlog
Priorisieren
Estimation
Geschätztes und periodisiertes Product Backlog
Velocity bestimmen => Kapazität, wie schnell ist ein Team im Sprint
p 16: Scrum auf taktischen Level:
SP1: Anforderungen erfassen
SP2: Design und Planung
Daily: Wer übernimmt welche Aufgaben, welche Blockaden gibt es
Estimation Meeting: Vorausplanen und Schätzen, neue Prio und neue Stories ins backlog
Sprint Review: Resultate präsentieren
Retro: sich ständig verbessern, Arbeitsprozesse, Results aus Retro werden im Impediment backlog festgehalten
p 20: Change Management: sind Maßnahmen, Aufgaben und Tätigkeiten im Sinne der Organisationsentwicklung, die notwendig sind, um in einer Org neue Strategien, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen einzuführen und zu verankern
p 20: Scrum drängt mit seiner Veränderungskraft in alle Bereiche eines Unternehmens
p 22: wichtigste Erkenntnis aus Marketing: ein zufriedener Kunde gibt seine positiven Erfahrung mit einem U durchschnittl. an max. zwei Bekannte weiter, unzufriedener Kunde gibt seine Meinung an acht bis zehn Leute weiter
p 25: Scrum definiert Rollen mit Verantwortlichkeiten
p 30: eine tatsächlich agile Organisation ist eine permanente Projektorganisation, in der Menschen miteinander arbeiten
p 32-33: Scrum Rollen
Product Owner:
Zuständigkeiten:
Planung & Lenkung der Produktentwicklung aus Businesssicht
Schnittstelle zum Kunden
Kommunikation der Produktvision
Verantwortlichkeit für den Projekterfolg
Karriere: Rolle ist keine in sich geschlossene Daueraufgabe, sondern eine Zusatzqualifikation, z.B. im Produktmanagement
Führungsaufgabe:
Vision, Ziel, Emotion
Unterstützung, Restriktion
Kunden-, Business- und Ergebnisorientiert
keine disziplinarische Führung
ScrumMaster:
Zuständigkeiten:
Implementierung und Etablierung des Scrumprozesses + Mindset
Hindernisse entfernen
Begleiten des Teambuildings-Prozesses
Einhaltung der Prozesse
Schutz des Teams vor unkontrollierten externen Eingriffen
Karriere: Starker Fokus auf Entwicklung von Führungsqualitäten „ohne Autorität“ macht vom Junior zum Senior
Führungsaufgabe:
Coach, Change Agent
Moderator, Konfliktmanager
Fachliche Unterstützung, Teamentwicklung
keine disziplinäre Führung
keine Leistungsbeurteilung der Teammitglieder
Team:
Zuständigkeiten:
Produktlieferung
Qualitätsverantwortung
zielorientierte Entscheidungen
Selbstorientierung
Karriere: Wahl zwischen fachlicher Laufbahn, Führungslaufbahn oder lateraler Führungslaufbahn (ScrumMaster)
Führungsaufgabe:
Peer-to-peer Führung
teaminterne Konfliktlösung
mitentscheidung bei Aufnahme von neuen Teammitgliedern
wechselnde, situativ sinnvolle Führung durch einzelne Teammitglieder in bestimmten Fragen
Teamleiter:
Zuständigkeiten:
nötige Infrastruktur bereitstellen
strategische Planung, Personalplanung
Führungsaufgabe:
Personalplanung
Personalauswahl
Netzwerkaufbau
Disziplinarische Führung der einzelnen Teammitglieder
Weiterentwicklung der einzelnen Teammitglieder
Talentmanagement
p 36: Scrum folgt der Theorie Y nach McGregor (Mensch motiviert sich selbst, übernimmt Selbstverantwortung und Initiative, ist leistungsbereit und hat hohe Kompetenz zur Lösung organisatorischer Probleme
p 43: hochtalentierte Menschen bleiben im U, indem sich Möglichkeiten für ihre fachliche/persönliche Weiterentwicklung sehen
Der erste Tag: Führungskraft und SM helfen dem MA wo es geht und erklären alles
Klare Ziele für die Probezeit festlegen
SM: erklärt den Scrum Prozess und räumt impediments für den neuen MA aus dem Weg
Ende der Probezeit: Party
p 65: Herkunft des Wortes Talent: ist Gewichtseinheit von 26 kg aus dem lateinischen oder die größte Münzeinheit im Wert von 6000 Drachmen. Laut Bibel ist es ein Synonym für Begabung und Glaube zu interpretieren
p 66: für U und MA ists gut, wenn MA seine Talente einsetzen und weiterentwickeln kann, sonst entsteht Frust
p 69: Ursprung Coach: ungarische Stadt Kocs hat gefederte Kutschwagen produziert und Grundeigenschaft einer Kutsche ist der Transport von Gütern oder Menschen von A nach B und im überragenden Sinne stimmt ja auch die Wortbedeutung
p 70: Scrum stellt das Team konsequent in den Mittelpunkt aller Überlegungen
p 74: Talent Rentention
totale Freude über neuen Job, starke Kommunikation im sozialen Umfeld
eine Hand wäscht die andere: U hat die gleichen Probleme wie das andere davor, man brauchte halt, um seine Brötchen zu bezahlen
tiefgehende Partnerschaft: Mitarbeiter kann seine Talente voll entfalten und ist tipmotiviert
p 75: Wann bleiben MA: Freundschaften, Technologische Möglichkeiten, Weiterbildungsmgl.
p 77: 12 Fragen, die man sich stellt, warum man im U bleibt
Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
Hab ich Zeugs, um Arbeit leisten zu können?
Kann ich jeden Tag das tun, was ich am besten kann?
Habe ich in den letzten sieben Tag Lob und Anerkennung für meine Arbeit bekommen?
Interessiert sich mein Vorgesetzter oder andere Person für mich
Gibt es jemanden, der mich bei meiner Entwicklung unterstützt und fördert?
Hat meine Meinung und Vorstellung Einfluss?
Geben mir die Ziele und U-Philosophie das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?
Streben meine Kollegen nach hochqualitative Arbeit?
Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?
Hat jemand in den letzten sechs Monaten mit mir über meine Fortschritte gesprochen?
Hatte ich bei der Arbeit die Chance, was neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln?
p 85: Scrum flow: Plan-Do-Check-Act
p 99: Agile Mindset
Fokus auf Team
ständige Verbesserung
Selbstverantwortung durch Commitment
intrinsische Motivation
kurzfristige Ziele in einem langfristigen Rahmen
Feedback
ständige Kommunikation
Offenheit
rasches ausräumen von Impediments.
p 100: um an die Spitze zu kommen, ist ständiges Feedback notwendig
p 102: Mitarbeitergespräche mit einzelnen Mitarbeitern
Leute wollen wissen, wie sie sich persönlich weiterentwickeln können
Weg des MA gehört auch zum Weg des Teams
p 103: Leistungsbewertung mit 360 Grad Feedback (alle im U geben Feedback zu bestimmten Punkten, damit sich Führung Bild vom MA auch aus Sicht anderer Abteilungen machen kann), 180 Grad Feedback (werden nur Teammitglieder mit einbezogen)
p 105:
Feedback: verwertbare, neutrale Information für das weitere Vorgehen
Lob: hat potential, uns intellektuell wie emotional abzulenken
p 107: Kritik ist keine Beschimpfung, sondern eine deutliche Benennung von Missständen
p 107: Tipps zum Ausüben von Kritik
Personen nie selbst in Frage stellen, denn Gegenstand der Kritik sind Handlungen und Verhaltensweisen, die in Zukunft vermieden werden sollen
Kritik wirkt am besten , wenn es zeitnah geübt wird, aber erst, wenn der Ärger verflogen ist
Kritik besteht zum größten Teil aus subjektiver Wahrnehmung
Kritisierte muss die Möglichkeiten haben, ihr Verhalten selbst zu beurteilen
wenn Kritik vorbei ist, dann ists vorbei, keine weiteren Sticheleien zu einem solchen Thema
p 107: „Die Dosis macht das Gift“ Paracelsus
p 108: Zielvereinbarungen als Mittel zur Motivation und Sinnstiftung um besser im U eingebunden zu sein
p 114: SOFT Analyse: als Überlegungen zum Performanceverbesserungen. Situation (viele Bugs), Objektives (keine Fehler im Code), Fears (wir werden am Ende sehr viele Bugs lösen müssen), Theras (wir können den releasetermin nicht halten)
p 123: 6 Faktoren stehen der intrinsischen Motivation der Menschen im Wege:
Bewertung
Überwachung
fixe Belohung
Wettbewerb
eingeschränkte Wahlmöglichkeit in der herangehensweise an ein Prob.
extrinsische Orientierung
p 126-128: Immaterielle Arbeitsbedingungen
-sustainable pace => nachhaltige Geschwindigkeit
Gestaltung des Arbeitsplatzes
Urlaubsregelung
Weiterbildung & Dienstreisen
p 129: Planung eines Vergütungsmodells: Bezahlen Sie MA gut, fair und tun sie alles, um Geld aus dem Kopf der MA zu bekommen
p 131: incentives sind Einmalzahlungrn in Form von Geld- und Sachprämien
p 131: Benefits: sind freiwillig vom U angebotene Gehaltsbestandteile
p 143: Millenials: Generation der ab 1980 geborenen Menschen die nicht mehr mit der Annahme leben, ihr Leben in ein oder zwei Unternehmen zu verbringen
p 145: Management und SM müssen auf Wissensverteilung achten
p 160: Trennungsgespräch in vier Runden
Einleitung ohne Smalltalk, Überbringen der eindeutigen Trennungsbotschaft
Trennungsbegründung auf Basis einer schlüssigen Faktenlage
Umgang mit Reaktion (Schock), Verständnis zum Ausdruck bringen
Abschluss des ersten Gesprächs und Vereinbarung für Folgegespräch für etwaige Verhandlungen
p 167: In vielen Us herrscht Führungs-Vakuum
p 168: situatives Führen: Ist Abkehr von Anordnung, Kontrolle und Macht, da dies das kreative Potential von MA in einer wissensbasierten Org. unterbindet sowie die instrinsische Motivation hemmt. Es kann entweder ein aufgabenorientierter (detaillierte Anweisung und Formulierung klarer Anweisungen) oder personenbezogen (Feedback, Ermunterung)
p 169: vier Führungsstile:
telling: niedriger Reifesgrad MA braucht starken aufgabenorientiert und weniger beziehungsorientierter Führungsstil
selling: geringe bis mäßiger Reifegrad MA stark aufgabenorientierten und starke beziehungslos. Führungsstil, MA müssen überzeugt werden
participating: mäßige bis hohe Rede MA Führung Fokus auf mitarbeiterbezogene beziehungsorientierte Führung im Sinne das der MA an Entscheidungen teilnimmt
delegating: sehr hohen Reifegrad der MA, brauchen keine detaillierten Anweisungen mehr, d.h. Führungskraft kann Verantwortung an MA abgeben
p 171: Aufgaben einer Führungskraft: Menschen fördern, Systeme erzeugen, Delegieren, Kontrollieren, U-Zweck erfüllen
p 171: Scrum Werte nach Ken Schwaber:
Commitment
Fokus
Offenheit
Mut
Respekt
p 177: Kernaufgabe des SM
Produkt. steigern
Kämpfe gegen Probs. des Teams (dazu braucht er wachen Verstand und wilde Entschlossenheit)
jeder Tage ist eine Chance für Veränderungen zur Verbesserung der Situation
Erzeugung eines optimalen Raums zur Entfaltung seines Teams
p 192: Fähigkeiten eines agilen Us:
Wege der system. Problemlösung
Experimentieren mit neuen Ansätzen
Lernen aus Vergangenheit
Lerne aus Erfahrungen und best practices ander Us
schneller und effizienter Wissenstransfer innerhalb des Us